Lessen voor Corona uit Apollo 13

Apollo 13 is een van de best gedocumenteerde en meest succesvolle mislukkingen ooit. Het bevat nog steeds waardevolle lessen voor elke complexe crisis en kan helaas vergeleken worden met de goed gedocumenteerde mislukte mislukkingen, zoals… de Belgische  aanpak van Corona. Het is nog niet te laat. Het uitrollen van het vaccinatieproces is de volgende ramp die op ons ligt te wachten. Misschien toch even kijken naar hoe de getrainde beslissers bij Apollo 13 het aanpakten?

Omdat een maanvlucht 24/24 doorliep, werkte de vluchtleiding met vier vluchtleiders die elkaar aflosten. Je kan het echt niet hebben dat de kritische beslissingen genomen worden door mannen en vrouwen met diepe wallen onder hun ogen. Wij beslissen immers helder door een reeks circuits in onze neo-cortex en die hebben veel zuurstof nodig (kalm blijven, niet te zwaar eten) en vooral voldoende slaap. 

De primus inter pares, Gene Krantz van het witte team, werd de crisismanager. Hij stopte met de gewone vluchtleiding en concentreerde zich op één doel: de bemanning veilig thuis brengen. Alle andere doelen moesten wijken. Hij trok zich terug in een aparte ruimte, met een eigen team, waarbij hij sterk leiderschap toonde (moed). Hij werkte met zijn vast team maar verwijderde wie hij te zwak vond en verving die door iemand van een ander team. 

Hij trok onmiddellijk hulp ‘binnen’. Hij haalde zijn baas vanonder de douche, die tegen zijn vrouw zegde: Gene zal wel zeggen: failure is not an option. Onmiddellijk werden alle mogelijke experts naar Houston uitgenodigd om mee te denken. De toevloed was zo groot dat er moest geschift worden. 

De allereerste kritische beslissing: let’s buy time. Men besloot rond de maan te vliegen en de terugkeer… uit te stellen. 

Krantz hamerde op het volgende. We vertrekken van de feiten, niet van allerlei veronderstellingen en raadselspelletjes: let’s not make things worse by guessing. Hij herhaalde het mantra van de Nasa: let’s work the problem. (Voorbarige) oplossingen zijn de vijand. Eerst het probleem heel goed omschrijven. Hij zocht geen oplossingen, hij werkte aan het probleem. 

Hij hakte alle knopen door, maar volgde de piepjonge ‘electriciteitstsaar’ John Aaron bij een zeer contra-intuïtief advies. Weet wie de echte experts zijn, let op voor de charmante, vriendelijke, tierende of vleiende persoonlijkheden

Toen het volledig uitzichtloos bleek, zei Krantz: we moeten ons concentreren op wat er nog goed is aan het ruimteschip. Vertrekken vanuit wat wél kan toont andere facetten dan alleen maar focussen op wat niet (meer) kan.

Maar de belangrijkste les uit Apollo 13 zie je niet echt in de film. Bij de aanvang zie je wel hoe elk lid van de bemanning eindeloos getraind wordt, de ene simulatie volgt op de andere. Toen bleek dat de vierkante filter van de hoofdmodule niet paste op het ronde tussenstuk van de maanlander, suggereert de film dat men daar op de meest creatieve wijze moest aan beginnen. Niets was minder waar. Men had wel degelijk die noodsituatie gesimuleerd, het duurde wel wat om de procedure terug te vinden die had vastgelegd hoe men een grote ronde pin in een groot vierkant gat kreeg, en die procedure moest dan worden bijgestuurd, maar men had een stevig uitgangspunt.

Heel opvallend is dat de vluchtleider nooit rechtstreeks met de astronauten spreekt, maar altijd via de Capcom, een gewezen astronaut. Op die manier vermijdt men grote communicatieproblemen. De Capcom neemt geen beslissingen, hij concentreert zich op de communicatie. 

Welke lessen heeft onze overheid helaas niet uit deze principes getrokken?

1. Als er een ramp mogelijk is, bereid je voor, plan voor het ergste. Simuleer. Hou generale repetities. Train je sleutelspelers.  Een pandemie stond in alle draaiboeken als ‘enorm impact’ en ‘hoge waarschijnlijkheid’. Voor zoiets doe je aan ‘overtraining’. België was zwaar ondertraind.
2. Zonder een klein team af dat met niets anders belast wordt. Alle Corona-spelers hadden nog eindeloze andere taken en taakjes. Ze switchten van de ene vergadering naar de andere. Hoe  konden ze die voorbereiden?
3. Zorg voor voldoende slaap en materiële ondersteuning van de hoofdrolspelers. Dat vraagt moed en leiderschap. Terwijl de bevolking kreunt en de verzorgers dag en nacht werken, moet de topleiding goed voor zichzelf zorgen. Een fout bij de uitvoering is dramatisch en veroorzaakt leed bij één persoon. Een fout bij de top veroorzaakt leed bij honderden of duizenden.
4. Trek alle resources binnen die kunnen meedenken, zonder dat zij de werkzaamheden van het team kunnen storen. Zij denken mee, zij praten niet mee. België deed het liever omgekeerd. Iedereen mocht meepraten op alle niveaus. Vaak nuttig, maar meestal toch vanuit een bepaald belang (mijn regio, mijn sector, mijn omzet). Honderden mensen die zeer goed konden meedenken werden niet betrokken; zij konden mondmaskers maken. 
5. Werk met één persoon die praat met diegenen die iets moeten doen. Die persoon is de belangrijkste rechterhand van de leider, die knopen doorhakt, nadat de experts met gezag hebben gesproken. Bij Corona kon iedereen communiceren, en vooral: diegenen die met gezag communiceerden waren vaak niet betrokken bij de beslissing, of vernamen ze letterlijk enkele minuten voor de communicatie. 

Onze overheid lijkt mij hardleers. Ik ga mijn verantwoordelijkheid niet uit de weg. Dames en heren, voor het grootschalige project ‘vaccinatie’ (niet: het perfecte vaccin!) hou aub met de volgende principes rekening

1. Zorg voor één sterke figuur die alleen dit project  als verantwoordelijkheid heeft. Die persoon mag ondertussen geen diensthoofd zijn, onderzoek moeten leiden, een politiek mandaat bekleden, brandjes blussen of alomtegenwoordig zijn in andere task forces. Deze figuur rapporteert uitsluitend aan de premier, niet aan een raad, een comité, een overlegorgaan. 
2. Bouw een sterk team rond die persoon dat met veel toewijding deze crisis kan aanpakken. Geen overlegorgaan, geen draagvlak zoeken. Gewoon competente mensen uit uiteenlopende invalshoeken, niet alleen het medische of het economische. Een ideaal team is even en klein. Dus, buiten de voorzitter nog drie of vijf anderen?
3. Geef dat team comfortabele en professionele ondersteuning. Van vervoer tot vertalingen, van sandwiches (of gezonder) tot voldoende slaap.
4. Eerste opdracht: een kennisstructuur opzetten. Zorg dat alle relevante informatie en know-how binnen wordt getrokken.  Buiten de vergaderzaal is er altijd meer know-how en relevante kennis aanwezig dan binnen de zaal.
5. Eén en slechts één persoon (liefst niet de projectleider, want dan steekt die bijna al zijn tijd in telefoontjes beantwoorden van journalisten) communiceert over dit project. Die persoon is altijd aanwezig bij de belangrijke vergaderingen, want die denkt mee. Geen model van: eerst beslissen en dan maar kijken hoe we dat kunnen communiceren met leuke video-filmpjes. Deze persoon is dus de tweede belangrijkste persoon in het team. Want de bevolking moet het project ‘dragen’, en dus is gelijk krijgen minstens even belangrijk als gelijk hebben.